企业资源规划的实施是一场深刻的管理革命。它是一个耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程。该项目不仅涉及企业运营的各个环节和相关部门，还涉及企业资源规划软件供应商、企业资源规划顾问服务供应商、硬件供应商和系统集成供应商等多个商业组织。如何在这种复杂的情况下稳步高效地推进企业资源规划实施项目，达到预期效果？一套项目管理制度是项目管理的前提和基础，同时项目管理制度必须具有行之有效的核心意义。本文作者以领导的ERP实施项目为例，探讨了提案的有效项目管理制度在ERP实施项目中的重要性。

行之有效的项目管理制度不仅是项目需求和项目范围管理和项目团队建立的基础，也是项目规划制定的依据，是项目各项目干部合作的基础，是先进的项目管理思想在ERP实施项目上的具体表现形式，在项目启动、规划、执行、控制、结束等各个过程组中起着重要作用，行之有效的项目管理制度是ERP实施项目的纲领，是项目的宪法。

ERP管理系统具有双重核心，即管理思想和信息技术。ERP是利用信息技术有效整合企业内资金流、物流和信息流，协调运营，实现企业整体业绩优化。同时，ERP系统及时高效处理信息，减轻加工负担，统计、分析和挖掘数据，提取知识。实施企业资源规划系统是有效解决企业许多问题和提高综合管理能力的最有力手段。

企业资源规划实施项目是一个庞大的系统项目。它是一个耗资大、实施周期长、涉及面广的系统项目。它的目的是实现系统运行整合、业务流程合理、业绩监控动态和管理改进的持续性。但是，为了达到这些目的，企业管理理念的变革、过程的新建、重组和再造以及企业资源的整合有可能因变革而导致各方面的职能和观念的偏差。同时，面对许多不可控因素，不仅关系到整个企业运营各业务部门，还关系到软件供应商、顾问服务供应商和硬件供应商和系统集成供应商，有效协调各项目，协调各项目能够有效预防、回避、问题在项目涉及各方协调的基础上建立有效的项目管理制度是促进项目成功的必要条件的最有效手段。

项目管理制度是项目各方事先约定，保证执行的记述各方义务、职务和各种工作流程和各种异常处理流程的项目正式文件。通常在项目启动阶段制定总则部分，在项目启动会的意义上明确确认。项目启动后，在项目规划阶段，各项目经理率先与各项目干部合作制定具体工作流程、异常工作流程等细则部分。

作者作为ERP软件和服务供应商(乙)的项目经理中途接管了政府信息化资金支持的大型制造企业(甲)ERP实施项目，项目除甲乙双方外，还有政府信息化资金支持的代理公司(丙)，丙方主要审查项目进度和监视项目风险，协助政府进行项目检查。该项目的需求范围包括销售管理、采购管理、应收管理、会计管理、预算管理、生产计划管理、现场管理、仓库管理、立体仓库管理、流通管理、生产成本管理、质量管理等。甲是流程制造企业，乙提供的软件产品偏重于业务应用平台，生产计划管理、现场管理、流通管理、质量管理模块的现有功能不能满足甲的业务需求，但乙的软件应用平台可以根据业务需求快速定制成型系统功能项目实施周期计划为1.5年。

由于乙方原项目经理退休的原因，笔者该项目。当时项目已经开始5个多月了，但项目预算和项目进度完全失控，甲乙丙三方仍在积极努力工作，但尚未向甲方提供任务软件产品，当时明显感到甲方项目成员和重要用户的不安。

经过仔细了解情况和认真分析，项目运营过程经过严格的项目准备、项目启动、项目规划等过程，项目立项书、项目经理任命书、项目公约、项目组织结构、项目整体规划安排、SOW等文件也齐全。项目公约上也描述了甲乙丙三方合作的原则、立场和各自的责任和义务。但对于标准产品实施的工作流程和定制开发的工作流程等各种工作流程都没有严格定义，整个项目实施没有可操作性的指导性文件，有整个项目的规划安排，企业的变化因素很多，不能完全适应规划的安排，规划的变化很频繁，规划的变化发生后，乙方的项目经理总是发表新的规划，在规划面前甲方、丙方总是处于非常被动的局面，大家积极合作，努力工作现场实施顾问和技术人员整天纠缠在细节的技术问题上，重要用户在各自的业务需求说明中陷入看不见树叶看不见森林的迷惑，甲方项目组成员的分工也不明确，很多问题不能及时分析和确认，浪费了很多时间

通过分析，该项目缺乏有效的项目管理制度，甲方、丙方人员不知道项目应如何稳步下降，也不知道如何预防和避免异常情况，发生问题时也不能迅速应对。一旦发生问题，乙方项目经理就痛苦地说明和说明，但是没有预防问题、分析问题、解决问题的想法和方法系统地整理成文件，也没有系统地向甲方、丙方说明，只有头痛医头、脚痛医脚。

笔者接管该项目后，针对上述问题召集甲、丙项目经理和甲各重要用户，花费一个多月的时间，制定了非常完整的操作性非常强的项目管理制度，该项目依赖于该项目管理制度(当然，项目后期该制度也有很多细节完善)指导，在合同允许的时间范围内完成项目，在管理不公平ERP系统的支持下大幅提高

项目管理制度不仅要明确项目涉及各方的义务、责任，还要铺设项目运行的轨道。ERP实施是项目工作，项目工作总是具有临时性、独特性和渐进明细的特点，项目工作一条不变的原则是——计划总是在变，变化如果在项目各方的预期内，在预设的“轨道”内，总是可控的，如果没有这一“轨道”，会给项目各方造成项目脱轨的假像，或者真像，致使项目不可控。从上述项目实例分析，该项目立项时也定立了项目公约，也明确了项目各方合作的基础、原则及职责和义务，这也是一份各方约定的项目制度。但该项目制度过于粗放，原则性强，操作性差，无法指导具体工作。不能说是行之有效的项目管理制度。缺乏行之有效的核心意义。当然，在各方协商的基础上定义了操作性强的管理制度，最终项目方不遵从执行，必须提交项目管理委员会进行推进，不在本文讨论的范围内。

从这个例子来看，笔者为了使项目管理制度具有行之有效的核心，明确定义了该项目的各个项目阶段和各个阶段的重要工作流程和注意事项和项目各方面的义务和责任，从开始到检查后期的维护等和阶段都明确了项目各方面的作用主次。从项目管理制度上明确了各阶段采取什么样的工作流程，流程节点上谁承担什么样的作用，有什么样的义务，业务需求如何获得，范围如何确定，各阶段应该提供什么样的成果，应该由哪个审查等。该制度为WBS、活动分解、时间估算、费用估算等工作奠定了坚实的基础。

行之有效的项目管理制度是ERP实施项目稳定运行的“轨道”，是项目的纲领，是项目的“宪法”，也是项目管理知识体系的具体体现形式。当然，项目的成功处理决定了很多因素，PMBOK上定义的44个项目管理过程，任何过程都不容忽视，但并非所有项目都完全经历了44个过程，在ERP实施项目中，有效的项目管理制度明确了ERP实施项目的过程。有了有效的项目管理制度，确实是项目阶段的重要工作流程，是项目成功能的基础。有了这些工作流程，更有利于项目组织和项目资源的分配。项目管理就是要把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。ERP实施项目有轨道式的有效项目管理制度，可以有效避免项目结果低于客户期望，也可以有效避免镀金工程的发生，超出客户期望。(考试大一级建筑师编辑整理)

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