项目经理关注项目成功的三个标准


简而言之，一是准时；二是预算控制在既定范围内；三是质量得到用户的认可 项目经理保证项目管理小组的所有成员都能按照上述三个标准工作


任何事情都要在计划后执行


关于项目管理，许多专家和实践者同意项目经理投入的重要的是计划 只有详细系统的项目管理小组成员参与的计划才是项目成功的基础 当现实出现不适合计划生存的环境时，项目经理制定新的计划来反映环境的变化 计划、计划、再计划是项目经理的生活方式


项目经理以自己的实际行动向项目管理小组成员传达紧迫感


由于项目在时间、资源、经费上都是有限的，所以项目终完成，但是项目管理小组的成员大多都有自己的兴趣，项目管理小组的成员始终关注项目的目标和期限 例如，定期检查，例会，制作注意的标志放在项目场所


成功的项目应使用可测量、可证实的项目生命周期

标准的信息系统开发模型可以保证专业标准和成功经验融入项目管理计划 这种模式不仅能保证质量，还能大限度地减少重复劳动 因此，当时间和预算压力需要削减项目时，项目经理应确定佳项目生命周期


所有项目目目标和项目活动生动地交流和交流


项目经理和项目管理小组在项目开始时要形象地描述项目的终目标，确保与项目有关的人都能记住 项目成本的每一个细节都要清晰、清晰、不含糊，确保大家对此达成一致意见


以渐进的方式实现目标


如果想同时完成所有项目的目标，只会重复劳动，浪费时间和金钱 俗话说，一口吃不成胖子 项目管理目标只能一点一点地实现，每次实现目标都要进行评价，确保项目整体的控制


项目应获得明确许可，者签字实施


在实现项目目目标的过程中获得明确的许可是很重要的 者的签认可应视为项目的起点 道理简单:有权拒绝或修改项目目目标的人应当在项目开始时审查和批准这些项目管理目标


项目管理的成功彻底分析项目目目标


研究表明，如果你根据众所周知记录在案件中的业务需求来设计一个项目的目标，那么这个项目大多是成功的 因此，项目管理者在组织机构开始项目之前，坚持在业务需求中找到充分的依据


项目经理应负责对等


项目经理应对项目结果负责 但与此相对应，项目经理也应给予足够的权利承担相应的责任 有时，权利特别重要，如获得或协调资源，要求相关中小企业合作，做出相应的项目管理成功有价值的决定等


项目管理者和用户积极介入，不能被动享受


许多项目者和用户可以正确要求批准(全部或部分)项目目目标的权利 但是，伴随着这个权力的是相应的责任——积极介入项目的各个阶段 例如，在项目初期确定项目目目标的项目管理中，评价完成的阶段性目标，确保项目顺利进行 项目者应帮助项目经理访问相关中小企业和目标客户的成员，并帮助项目经理获得必要的文件


项目管理的实施应采用市场运营机制


在很多情况下，项目经理应该把自己视为卖方，督促自己完成者和用户交付的任务 项目管理计划一经批准项目经理应定期提醒项目管理小组成员，项目满足的业务需求是什么，如何工作才能满足这些业务需求


项目经理应获得项目管理小组成员的佳候选人


好的候选人是指接受过相应的技能训练，有经验，素质高 对于项目来说，获得佳候选人往往能弥补时间、经费或其他方面的不足 项目经理应该为这些好的项目经理创造良好的工作环境，如帮助他们免受外部干扰，帮助他们获得必要的工具和条件来发挥他们的才能