项目作为施工企业组织的主要单位，是企业财力的源泉。这些源泉只有取之不尽，用之不竭，企业才能积累，扩大再生产，才能有更大的发展。近年来，建筑市场竞争激烈，国家宏观控制力强，企业内部成本管理机制滞后，大部分建筑企业项目经济效益下降，影响企业发展。对此，笔者认为应该加强以下工作。
一、将现代成本管理理论和经验应用于企业成本管理的实际，提高施工项目成本管理水平。
没有先进的思想指导，就没有先进的工作方法，也没有良好的工作效果。传统的经营理念和管理方式和手段落后于市场经济发展的要求。
基于当前市场环境的特点，首先要着重解决施工管理者成本管理的理念和思考问题。受惯性思维的影响，我们绝大多数管理者的经营思想和管理方式一度停留在规划经济的层面。现在的市场状况是低标价中标，高水平管理。在投标阶段，为了中标，必须被动降低标价。如果我们对项目的期望值仍然停留在定额定价的高度，中标后，定价低，当然强调赤字的理由，不考虑以市场成本为基准降低公司自身成本的方法，赤字也成为正常的事情，不能说项目的利益。
我们必须以市场价格为基准，确立项目成本、项目利益观念。不仅要把赤字的希望寄托在向业主追加投资上，还要积极适应市场，通过管理创新、技术创新降低成本、创造利益。既然我们以低于社会均价中标，说明这就是社会均价的发展趋势。我们的内部成本很高，项目不能接受中标价格。那是不适应市场发展的步伐，必须重新定位。否则就会被淘汰。因此，在具体实际工作中，应参照现有预算定额和收费标准，主要依据市场变化和企业管理实际水平，重新确定投标报价和项目管理新标准。
对此，施工企业应充分认识内部成本预算的意义，充分认识和掌握自己企业的施工管理水平，加强企业内部工程成本管理，为工程投标报价提供依据。在国家开始工程量计价规则的今天，只有现实的企业成本管理内部定额，我们才能选择经营项目，确定报价高低，了解自己，百战不殆。
其次，通过学习现代成本管理理论，确立工程项目成本管理流程:成本预测→成本计划→成本管理→成本计算→成本分析→成本评价。这种管理流程是教科书中通用的成本管理模式。我们所做的工作是围绕这个过程制定一系列的管理制度，把成本管理理论付给工作的实际。工程项目应结合企业上级要求制定成本计划。成本规划的制定要综合考虑各项施工成本责任指标和管理指标，结合施工方案，考虑岗位成本责任控制指标，力求规划的合理性。计划制定是一个系统、复杂、综合的过程，由具备一定水平的技术人员负责。逐步分解计划，根据生产要素分解(人工、材料、机械等)，根据组织部门建立成本责任制。
成本控制、工程项目应以工期-成本同步等方法控制。如果进度不到一半，花了一大半的钱，就要分析原因，是否符合工程量，与前期投入大有关，应该超过多少？成本计算应分阶段进行，通过与形象进度、施工产值、实际成本相结合，及时发现问题，及早调整，明确责任。省钱办事是人才，花钱办事是庸才，费钱办事是蠢材，明知可以不花钱、少花钱，偏要花钱、多花钱，有可能是贪才。通过对成本分析、成本评价，对实现目标的人给予报酬，对造成损失、增加成本的处罚。
再次，投标报价工作与项目施工管理工作有机结合，整体考虑项目预期利益问题。项目投标报价开始，充分研究项目工程细节，使用不平衡报价策略。不平衡报价是在不影响工程项目总报价的基础上，调整工程构成部分的价格，达到良好的工程效益。对于早期结算的项目，适当提高单价，对于后期结算的项目，适当降低单价的工程量不明确，预计今后工程量增加的项目，适当提高单价的临时项目，预计分包的项目，适当降低单价。
二、建立切实可行的符合企业实际成本绩效管理奖惩机制，刺激成本管理的主观因素尽最大努力增加企业和个人利益。
推行责任成本管理，实行工程项目综合承包制度，是企业工程项目成本管理上的具体措施。加强工程项目施工管理，加强责任成本管理，充分调动项目管理人员工作积极性、积极性、创造性，提高工程项目经济效益，保障公司发展速度具有重要作用。
责任成本管理应以内部施工预算为主要依据，以企业统一的安全、质量目标和业主要求为基准。内部施工预算的确定，从成本会计的角度确定了应负责任的成本，为衡量公司各项工程项目的成本费用是否合理合法提供了尺度。其次，以企业整体经营目标为基础，确定各项工程承包项目的承包指标，包括上缴、安全、质量、工期等分项指标，从工程管理的角度为评价项目管理水平提供了工作标准。再次，明确双方的权利义务，明确责任，从机构设置、人员使用、对外经营、设备采购和租赁等方面下放权利，从保障机械设备完善、保证员工工作和工资收入、依法承包、严格法律法规和标准等方面给予义务，为承包合同的正确履行提供法律依据。最后，通过审查和奖惩实行承包合同的实现，表现利益和风险共享的原则。工程项目承包领导按承包总额不同的风险抵押金，加强其风险意识。
加强项目成本管理的激励制约机制，有效调动人的积极性、创造性。人的创造力是无法想象的，同时人的感情变动也很复杂。一高一低，其工作效率大径庭，认识这个客观事实对管理工作有很大帮助。每个项目小千万，大亿，执行者和操作者稍有疏忽，懒惰，十几万，甚至百万的损失。该数字通过严格的责任管理，执行完善的激励约束机制，充分发挥人的主观能动性、创造性，便于避免和产生正向利益。