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商业运营所需要的最少资源量是多少?

日期：2021/6/13 Click：1228

2、资金数量是实际数量的简略表达形式人们经常使用货币单位来制定预算，预算的表现形式就是货币，这就导致一些流传甚广的错误看法。现如今，该项新式武器系统在生命周期的全部成本（包括保养和服务、配件、培训、操作人员和系统报废等）都已被纳入到预算中来了。

预算是一种工具，可以非常清楚所有的事务；包括长期计划、蓝图、战略、创造力和创新&mdash；&mdash；结合整体总结，同时从企业中消除无关因素，重新配置资源等。每项工作都要接受以下问题的指导:下一阶段采取什么措施实现这些意图？

我们只是把资金数量视为实际数量的的简单表现形式，因此，只要实际数量没有变化，资金数量的调整就不会影响最终结果。

只要把预算作为控制成本的工具，就不会产生效果。许多员工发现预算不合理，有官僚主义色彩，甚至成为障碍。预算更重要的功能是分析成本的来源、原因、细分费用和上述资源使用和组织优先事项的控制。

尽管这项工作非常耗时和困难，但值得做。因此，我们应该经常选择采用零基础预算，不需要复盖每年的所有活动，只需在更长的时间间隔内对所有活动进行一次。更重要的是，关于成败的重要活动应该以这种方式持续预算。

大量成本超支的主要原因不是没有纪律、没有节制的浪费、控制不严格或松懈，而是没有考虑项目的后续成本。这就是人们发现自己突然陷入资金泥潭的原因。我们做出决定后，必须自己承担下一个结果。这正是监事会董事会审查预算不成功的主要原因之一。我们在这件事上没有发言权，但被迫接受随之而来的一切。

预算错误最典型的例子是美国国防部以前的行为方式，在各种政府管理部门和其他组织中很典型。购买新武器系统时，他的预算只包括新年的费用。但是，这样做的结果是，只记录了启动时期的成本，但是没有人知道后续的成本。只有在麦克纳马拉工作期间引进生命周期预算后，才能知道其后续成本。目前，该新武器系统在生命周期的全部成本(包括维护和服务、零件、训练、操作员和系统废弃等)已经纳入预算。

当然，预算的制定必须基于各种假设。然而，与未来12个月的预算相比，这种预算迫使我们以另一种更现实的方式仔细考虑相关方面。

一般来说，我们应该指导以下假设:大量的成本不是在失败的项目中消耗的，而是在成功的项目中产生高额的后续成本。因此，我们必须特别准备成功的后续成本。项目失败确实会导致企业死亡。然而，那些经历过成功法承担成功后的成本而破产的企业更加悲剧。

(1)第一个预算是标准预算，即业务预算。这个预算针对现有的业务，这些都是我们理解和熟悉的业务。在这样的预算中，管我们不能仅仅依据过去进行未来的推断，但过去和现在的数据是有益的，至少是部分可靠的参考数据。关于这个预算的重要问题是成功维持商业运营所需的最低资源量是多少在这样的预算中，传统的企业管理思维方法适用也是正确的。

(2)第二个预算是机会预算。遗憾的是，只有极少数进取型企业才会制定它个预算的对象是新鲜的，也就是创新。

这个预算不关注基于经验的数据。因为对于新事物来说没有经验。因为这个预算中含有很多重要的不确定因素，所以不能融入其他通常的预算。一是削弱业务预算的效果，二是业务预算中，机会的不确定性也会变得模糊。

我们必须注意两个问题:首先，我们使用的资源是否用于适当的机会和创新？第二，如果是这样的话，如果要真正把握机会，取得重大的成功，所需要的最大资源量是多少？

从比喻的意义上说，在第二次世界大战中，德国坦克部队古德里安将军的箴言；工作不要分散资源&rdquo，是新项目成功的关键。也就是说，要把所有的精力集中在少数事情上，充分保证实施。

在一般企业中，对邮政和电话费用制定详细的预算没什么意义。但是，在从事邮递订单业务的企业中，邮递的费用和使用次数是重要的预算条目。对大多数公司来说，空间的利用并不重要。但是，对于超市连锁机构来说，这是重要的预算条目。

1920年，阿尔弗雷德·斯隆负责的通用汽车公司引进了重要的条目预算，1960年代在美国国防部进一步完善。在数百万的预算项目中，我们只发现了数百个真正重要的项目。

顺便说一下，关键项目的财务预算也是正确应用例外管理的基础。虽然这些年我们很少谈论例外管理，但这并不意味着它没什么用。

经过最终资源可以创造业绩，那就是人。和本书其他部分的观点一样，我们这里不是指一般意义上的人，而是指员工的个人。

如果预算后面没有人的名字(这个名字是具体负责人的名字)，就没有效果。如果可能的话，所有的预算条目都应该具体到人身上。这里应该注意的核心问题是这是谁的工作，期待结果是什么，他的责任是什么

这方面最重要的工具是任务控制，我们已经在本篇上一章分析过这个工具。因此，我们用预算安排的主要不是成本，而是每个人的优势。这是确保工作实施，最终成功实施的唯一方法。

(1)首先，百货公司没有什么确定的，经常发生意外的情况。另外，没有真正可靠的预测。无数可以避免最终破产的案例，让人们花足够的时间考虑最坏的情况，为这种情况的发生做必要的准备。

有人认为这是悲观主义的观点，对企业没有用，所以不要被这样的人误解。这只是负责管理和真正的领导。有能力的领导能在困境中保持镇定。但是，只有有经验处理危机的人(至少能预见这种情况的人)才能保持冷静。因为他们对此有周全的考虑，或者做了充分的准备。

(2)第二个原因是，只有通过制定最坏的情况预算，企业才能在什么方面灵活反应，用什么方法实现灵活反应。如要时，这些方面可以及时反应。已经有很多文章谈论灵活的话题，这是有道理的。但是，只有少数人正确区分了灵活性领域和必要时灵活性如何融入整个企业。这要求分析和考虑所有业务活动，实现这一点的最佳方法是制定最坏情况的预算。

最坏的情况因企业具体情况而异。有简单粗糙但有效的方法。如果我们必须面对销售下降30%的情况，公司会受到什么影响？有时候人们也觉得这太不靠谱了。这样的事情怎么会发生呢？90年代，人们认识到这种情况可能发生，无论是受经济环境的影响还是科学技术的进步。

(3)制定最坏情况预算的第三个原因是全面评价企业及其内部工作状态的最佳方法。经过这样的训练，我们对企业的理解比以前深得多。

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