温和是宋志平最大的性格特征，然而在市场倒逼下，他风驰电掣般收购了上千家企业，通过大刀阔斧的改革重组，把两家资不抵债的央企，推进世界500强之列。

　　    世界水泥大王

　　2007年4月的一天，杭州西子湖畔的汪庄饭店内，有几位茶客从早晨喝到晚上。

　　攒局者是中国建材董事长宋志平，被请者是占据南方水泥市场半壁江山的浙江水泥、三狮水泥、虎山水泥和尖峰水泥的负责人。

　　茶客之意不在茶。彼时，这几家企业为求生存竞相降价，拼得你死我活。而初涉水泥产业，欲借大规模重组迅速崛起的中国建材在南方尚无布局，宋志平要借机“虎口拔牙”，重组这4家企业。

　　然而它们都已找好了下家，尖峰水泥甚至第二天要去马来西亚签协议。紧急关头，宋志平摆明利害，“竞争同归于尽，联合皆大欢喜”，最终化解了几个大佬的“恩怨”，让他们甘愿交出“兵权”，赢得了这场改变中国水泥以及世界水泥发展格局的战役。

　　由此，哈佛商学院的案例库中，也多了一个中国企业的成功故事。

　　“汪庄谈判”后，宋志平继续率领中国建材南征北战，风驰电掣般重组了900多家水泥企业，作为混合所有制的先行者，组建了中联水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四家大型水泥集团，成为拥有4.5亿吨产能的世界水泥大王。

　　在宋志平掌舵的10年间，中国建材从资不抵债的无名企业，一跃成为建材行业唯一的世界500强企业。2012年更跻身为全球第二大建材企业，改变了世界行业格局。

　　    置之死地而后生

　　宋志平的职业生涯，始于只有几间活动板房的北京新型建筑材料总厂(以下简称北新)。

　　1979年，刚从河北大学毕业的他被分配到此，遵照父亲意愿做了一名技术员。三年后，他却自告奋勇要做一名销售。

　　转行的原因在于他去瑞典沃尔沃参观时，发现很多销售都是硕士，他们穿戴整齐，备受尊重。而当时北新的产品卖不出去，他觉得自己懂技术，去做销售更能说清楚。

　　没想到这一干就是10年，他更没想到，10年的销售生涯影响了他一生，让他学会处理与他人的关系，让他意识到温和也是一种力量。

　　后来，他经历了科长、副处长、处长、副厂长的“台阶式”成长，36岁那年，他晋升为厂长，成为全行业最年轻的正局级干部。

　　可这个厂长并不好当。当时的北新资金短缺、员工士气低沉。
   
    多年的销售经验让他深懂人心，他决定向人浮于事开刀，把工人们叫到生产石膏线的炉子旁，对他们说，“其实我最想点燃的是你们心中的火，你们心中的火没扔进去，也会灭掉的。”

　　于是，他早上站在工厂门口迎接员工上班，5天下来，没有人再迟到。他到每个车间与工人谈心，并推行日式精细化管理。他还号召大家把家里存款拿出来，集资400万元，帮北新度过了困境。

　　4年后，他带领北新在深交所敲响了上市钟，借助资本的力量和内部改革，让北新迅速发展成为全国的龙头企业，演绎了一个置之死地而后生的精彩故事。

　　而他的管理才华和智慧让他脱颖而出，2002年，他迎来人生的又一个转折点，调到母公司中新集团任总经理。

　　    爬出“弹坑”

　　此时的中新集团风雨飘摇，几近破产，宋志平再次面对一个“烂摊子”。原总经理甚至悲壮地对他：“我从弹坑里爬出来，你又进去了。”

　　一直视美国商界传奇人物亚科卡为偶像的宋志平，很喜欢《亚科卡传》扉页上的一段话：“我理解在这个世界上没有不付代价的午餐。我理解，不管遇到天崩地陷都要勇往直前。”这是宋志平遇到挑战时勇敢前行的力量源泉，最终他也像亚科卡一样爬出了“弹坑”。

　　上任后，他收到的第一份“大礼”就是法院的传票。当时，公司账面上有32亿元的逾期贷款。因欠债过多，被要求冻结资产。

　　如何让它起死回生？曾善于解数学难题的宋志平，将第一招棋落在破解债务链上。

　　第一年，他四处奔波，进行债务重组。那时，财务室被贴了封条，财务人员只好晚上偷偷进去办公，白天再把封条粘好。

　　通过重组和清理债务，中新集团重塑了信用，终于在一年后甩掉了债务包袱。

　　可刚有喘息机会，另一个压力又扑面而来。2003年，国资委下达了命令，不能做到行业前三名的央企将被清除出列。

　　不改变，地位岌岌可危。

　　要在建材行业立住脚必须回归建材主流产品，其中水泥占行业GDP比重超过70%。宋志平认定，水泥行业大有可为。

　　2003年，中新集团更名为中国建材，同时开始向水泥等建材行业主流回归。

　　为给企业发展“输血”，宋志平陆续在全球进行IPO路演，与450多家投资机构高层会面，期间还穿坏了两双皮鞋。

　　经历一番曲折后，2006年3月，中国建材终于在香港上市。

　　在路演过程中，宋志平发现投资者关注的重点都是水泥，而他和团队几乎是水泥行业的门外汉，这更加坚定了他通过大规模重组发展水泥产业的决心。

　　自此，他开动了收购的“战车”，6年内横扫全国，带着中国建材一路狂奔，最终跻身世界500强之列。

　　    踏上新征途

　　2009年6月，宋志平的人生走上了另一个巅峰——以外部董事长的身份执掌了中国医药集团的帅印，成为央企中唯一的“双料董事长”。

　　从建材跨界完全陌生的医药，宋志平能玩转吗？质疑声四起。

　　然而宋志平无心理会，趁国庆节假期一口气读了8本医药行业的报告，又花半年时间调研了三四十个下属单位，在脑中建立起了一个框架。

　　他发现医药与建材一样，同样竞争过度，遂决定把中国建材资本运营、联合重组、管理整合与集成创新的发展模式引入国药集团。

　　推动国药集团在香港上市后，他旋即拉开了整合的大幕。五年间，不仅将几百家企业收归旗下，弥补了国药在研发和制造上的短板，还完成了国药、中生、医工院、中出服4家央企重组。

　　除此，宋志平还将国药集团的产业链延伸至健康产业，构建了央企医药健康产业平台。

　　2014年，任期届满的宋志平功成身退。“孩子已成长，该放手了。”他说。

　　为了这个“孩子”，他五年内只休了两个双休日，一次是母亲生病，一次是自己感冒。

　　他的努力换来的是国药集团的销售额由400多亿跃升至2035亿，并成为中国首家进入世界五百强的医药企业。

　　他的努力亦赢得了国际认可，被美国《财富》杂志评为2013年年度中国商人。

　　    布道

　　回首来路，宋志平说有两件事让自己感到惊讶：一是在北新做了十年厂长，从没跟任何一个人红过脸;二是中国建材收购了上千家企业，至今没有一家后悔。

　　他的秘诀只有两个字——布道。“文化是企业宗教，必须告诉员工要信奉什么。”

　　起初，他跟每家联合重组进来的企业中层干部们交流，一谈就是一两个小时。随着企业做大，管理层级的增加，这种方式变得不现实。
   
    后来他干脆将自己的想法和集团文化写成书籍，这就是《央企市营》、《包容的力量》及《经营方略》的由来。他希望通过这些书，让新进入者更好地融入中国建材。

　　这些思想的形成，源于他的勤思笃行和管理智慧，也源于他渊博的知识储备。

　　宋志平是圈里有名的读书狂。多年来他不抽烟、不喝酒、不娱乐，工作外的时间大多用于阅读和思考。出差时包里总会带着几本书，见缝插针地阅读。

　　在他看来，中国现在已不缺乏大企业家，缺的是大企业思想家。“中国企业和企业家的下一个目标不只是创造更多世界500强，而是创造更多闪光的企业思想，能产生中国的亚科卡、韦尔奇和稻盛和夫。”他说。