水利水电枢纽项目通常囊括了多个项目阶段，进一步又可细分为众多子项目，这样一个复杂的项目体系无论施工建设还是执行管理，往往都具有环境不确定性，组织复杂性，信息综合性，管理目标多样性等特点。一是水利水电枢项目施工过程中不可预见的因素很多，不仅受到水库水文、地质等自然条件的制约，还受到政府政策、经济环境、行业规范等多方面的影响，二是水利水电枢相关领域不断增加，项目跨越多个组织，多个空间，他们之间的相互影响和制约，项目组织的复杂性和不确定性增加，三是水利水电枢建设周期长，参加者多，项目管理过程中组织协调工作困难，各个标段，各专业间数据信息交叉以上许多因素给项目进度控制带来了难题。

1水利水电枢纽进度管理存在的问题

1.1进度管理参与者多，组织协调困难。水利水电枢纽项目多，系统结构复杂，多数参加部门形成多层次组织结构，进度管理过程中需要高协调管理水平。想要有效实现项目整体的进度管理与控制，单靠某个参建单位是无法完成的，而各单位各标段之间又存在着既联系又制约的关系，这使得业主在控制进度的同时还必须要兼顾各单位的利益，组织协调工作有一定的难度。从单个子项目来看，可能参建单位即承包商能够独立管控项目进度，但水利水电枢纽的一级子项目往往也是一个巨大的多级体系，承包商内部通常也具有复杂的组织关系。例如在水利水电枢纽的项目实施过程中，承包单位的施工部负责进度计划的制定，控制及考核等工作，但进度控制的指导性文件《施工组织设计》又是由技术部负责编制，不同进度管理部门职责分工不合理，或协调工作不到位使得进度计划与控制实施效果差。因此，工程进度的计划和控制可能会出现工作衔接脱节的现象，组织协调工作有一定难度。

1.2资源调配对进度管理影响大。在水利水电枢纽的施工阶段，建设水工建筑需要大量的混凝土、钢材等建筑材料，材料的供给是否及时直接关系到施工进度，但由于水工建筑规模庞大，施工过程必须辅助大型机械设备完成，高效合理的设备配置方案必然会加快施工进度的前进步伐，相反是抑制施工进度的主要因素之一。例如，混凝土坝施工，由于浇筑量大，通常在现场生产，从混凝土骨料的开采、破碎、筛分到混凝土的配制，混合需要辅助机械设备完成，混凝土入仓设备的效率直接影响坝的浇筑进度。然而，大坝混凝土随时间的浇筑量并不均匀，那么合理调配资源保证浇筑高峰期高效的生产效率及浇筑能力，低谷期闲置的机械设备能进行检修和维护，对施工进度管理有着积极的作用。随着机械化施工向专业化高效化发展，技术人员配置也应调整，但现阶段仍有一些水利水电枢施工管理人员延用传统进度管理方法，进度管理单方面强，综合管理手段不足，造成人力资源、经费成本等严重浪费。

1.3进度信息化管理手段不足。水利水电枢纽进度管理过程中，由于项目建设周期长，内部结构复杂，干扰因素多等特点，进度计划和控制都面临巨大的工作负担。例如，项目进度数据分析量大，水利水电枢纽有成千上万的工序，完全采用手动分析和计算，不仅工作效率低，而且容易发生疏漏。进度管理与其馀两个管理目标密切相关，集成、高效、系统化的管理手段是管理者一直追求的目标，与此同时信息化管理尤为重要。网络规划技术是目前广泛普及的进度管理措施，在此基础上应用的P3系列软件不仅可以管理进度，还可以控制资源配置的负荷、成本状况的统一操作，在一些大型水利水电枢纽中，取得一定的效果。尽管如此，信息化管理手段在当前水利水电枢纽进度管理中仍然不足，未来将逐步建立项目内各组织之间的信息化协同管理模式、多目标综合监视系统、进度风险警报机制等，建立更高效的进度信息化管理平台。

2某水利水中心工程多级规划

某水利水中心工程施工进度干扰因素多，包括不同专业间协调因素、技术因素、机械设备因素、地质因素、设计变更因素等:①随着水库混凝土浇筑速度的提高，原计划同期进行的水库坡固结灌浆不能适应当前进度的调整，影响水库混凝土的上升速度和施工进度②水库土建设和水库后式现场两个相邻标准段有设备共用情况，与多个专业和不同分包商有关，协调沟通不顺利，影响水库混凝土施工程的上升速度和施工进度由于该水利水电枢纽项目建设规模大，子项目多，为更有效地实现进度规划和控制，项目结合P3软件建立了多级规划体系。

2.1多级计划原理。水利水电枢纽的进度计划和管理往往需要在不同的管理水平下监视其目标因素。另外，水利水电枢纽的项目进度计划制定不是一蹴而就的，而是一次性完成的，根据工作分解结构逐步细分形成项目进展。因此，合理进行工作分解是正确编制多级进度计划的第一个步骤。接下来，项目业主将根据项目总体目标于开工前定制一，二级指导性计划，项目施工单位则结合自己的工作范围在二级指导性计划的基础上编制三，四级计划。在项目实施过程中，若关键活动或控制性工期进度滞后，则将针对滞后工作编制专项计划进行专项控制。

2.2多级计划编制。①WBS（WorkBreakdownStructure）工作分解结构。WBS是工作分解结构，将项目分解为多个相对独立、相互联系、易于控制的要素(工作)，是项目收益管理中最基本、最重要的项目数据结构，将项目目目标转化为具体、结构化的项目工作，以此为基础制定未来的项目计划。工作分解结构也是制定项目网络进度计划的前提条件，为项目范围内的工作逐步分解，建立了项目内各工作间的相互关联，为项目进度管理提供了整体结构框架，同时其层次结构和编码系统也为费用管理、组织管理、计算机辅助管理等创造了条件。综上所述，WBS工作分解结构在项目控制过程中主要发挥两个重要作用:一是将项目逐层分解为单一控制单元，二是建立项目各部分之间的联系。②制定多级进度计划。该水利水电枢纽项目施工总工期为52个月，根据控制性工期和本工程特点，将工程施工分为施工准备期、截流、围堰施工、挖掘施工期、主体工程施工初期、主体工程施工中期和主体工程施工后期。一级进度计划一般在工程初期确定，反映项目里程碑式控制工期。包括电缆设置、基础处理、水库土建、金属结构和机电设备设置等重要阶段的进展目标和重要日期。在制定后的一级进度计划的基础上，施工部门将WBS的第二层结合起来，制定相应的二级进度计划。二级进度计划需要满足上层计划里程碑工期的要求，留出丰富的时间，避免项目执行中许多因素对工期的影响。在第三层WBS的基础上，施工单位根据已编制的二级进度计划制定对应子项目的三级进度计划。四级及以下工作进度计划是施工单位根据具体施工工艺制定的实施性计划，也是现场生产的指导性计划。也就是说，根据工作的具体实施情况，进一步细分为不同的工作步骤。每项工作在网络进度计划中有逻辑关系，表示两项工作之间的依赖关系，进一步确定工作时间的顺序。确定逻辑关系后，可以根据作业持续时间计算进度时间参数。该水利水电枢纽项目利用P3软件实现多级进度计划的编制，如图2所示，绿色作业代码J-1-1-1等为四级进度计划，其馀黄、蓝、红依次为三级、二级、一级进度计划，上级计划可通过P3软件展开或合并。另外，各工作间的逻辑关系和对应时间参数可以明确识别，图2中的红色横道图是重要的路线。

2.3多级计划进度管理。①进度监视。项目多级规划可以关注项目整体的执行情况，反映项目内部细节的进展，帮助管理者从项目多个结构水平实现进度目标的控制。在项目执行过程中，可以通过多级规划系统的进度时间参数计算来确定任意级别的关键线路，对未来分析进度偏差的来源具有指导意义。同时，在项目多级系统下，利用多级收益管理，分析各级完成进度偏差SV和进度业绩指数SPI，结合重要线路分析，可以更准确地找到偏差源，进行合理的偏差纠正。②纠偏分析。从表1的项目多级收入分析数据可以看出，首先，四级计划的重要工作J-1-2-3和J-1-2-4没有进展迟缓，其次，三级计划的重要工作J-1-1完成，进展控制良好，但另一个重要工作J-1-2比预计完成时间晚4天，但进一步发现其四级计划对总工期没有影响，非重要工作J-1-4比预计完成时间晚139天，但没有超过最大浮动时间二级规划J-1延迟7天，但未超过最大浮动时间，该子项目规划工期31个月，前期受施工准备过程滞后的严重影响，一直处于进度延迟和成本超支的状态。由于其控制节点要求水库在向左岸浇筑洪水冲砂底孔的同时，水库能够满足百年一遇的洪水停止要求，因此前期滞后的工期必须继续赶工。最后，结合进度指标层分析，表1中一级计划j总工期未滞后，其中非重要工作延迟，但可控制在最大浮动时间内，影响总工期的重要途径未滞后，项目预计完成工期为计划工期。

3结语

水利水电枢项目子项目多，组织结构复杂，利用多级计划实现进度管理，比项目整体分析更清楚地反映内部执行情况，避免了项目整体业绩掩盖子项目实际业绩的情况。本文截取某水利水电枢项目的子项目进行多级计划和进度管理讨论，该项目利用P3软件制定了多级进度计划，但没有基于P3软件实现进度、资源、风险、费用等要素的综合考虑，单一进行进度跟踪，监视和预测有限。未来，随着大数据、云计算、人工智能等信息处理技术的发展，大型复杂工程的项目管理也期待着更加集成、高效、智能的方向。

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