一、背景

1.WTO和外资进入:中国建筑设计市场竞争激烈。

中国加入WTO后，国内建筑设计市场对外资开放，中国建筑设计市场直接面临海外竞争对手的抢夺。中国建筑设计研究院院长张文成在2004年北京市建筑业峰会的演讲中介绍说:现在世界排名第一的200家调查设计咨询企业，进入展业已超过三分之二。2008年奥运会国家体育场设计竞赛，参赛的44家设计机构中，来自美国、意大利、法国、日本、韩国、瑞士等国家的海外设计公司超过了一半。

外国建筑设计师大量进入中国淘金热，中国建筑设计市场竞争激烈。

2.现有建筑设计企业组织架构陈旧，与国际通行模式不符。

国外有一定规模的工程咨询设计公司，一般专业设定固定的业务部门。接受工程设计委托后，由各专业部门抽人，组成项目组，从头到尾对项目负责，项目组由项目经理全权领导，形成项目组和专业部门矩阵式管理，是国外普遍实施的项目管理方式。

我国国有大中型调查设计行业目前主要以设计院下设综合所的组织结构为主。这种模式一般有几个缺点:

(1)专业技术人员分散在各个地方，各个人员数量、结构限制，难以在专业人员之间进行深度分工，技术人员难以集中在某个专业领域，形成特色和专业。

(2)各综合所是相对独立的结算单元，有各自的领导体系，给分布在不同专业的技术人员之间的技术交流和学习带来困难，特别是项目完成后的经验总结交流带来一定的困难。

(3)各综合所之间的业务对象完全重叠，没有探索适当的业务分工，各自着重发展特色业务领域，提高设计质量。各综合所小而全，技术实力代表设计院的技术实力。

中国建筑设计企业院综合所模式的主要缺点是专业分工程度不足，在与海外同行竞争中，经常感到竞争压力。例如，国内着名的建筑设计研究院院长说，他在某个医疗项目中遇到的海外竞争对手只做医疗，其主要建筑设计师在这个领域已经出版了两本专家。在专业化程度差异太大的情况下，中国国内的建筑设计企业往往在海外的建筑设计企业面前输掉。这也是最近国家大剧场、国家体育场等地标性建筑多被海外建筑设计企业获得。

二、建筑设计企业的组织结构选择探索

面对激烈的来自国外的竞争，国内的大中型建筑设计研究院就如何调整组织结构，促进我国建筑设计企业的专业化分工方面也进行了一系列的探索。专业化演变的方向主要分为三个维度：按建筑类型专业化、按工种专业化、按流程专业化。

1、按建筑类型专业化，划分为体育建筑综合所、医疗建筑综合所、住宅建筑综合所等；纵向协调，主要协调责任人为各建筑类型专业所的所长。例如中元国际工程设计研究院设立医疗、公建、住宅建筑设计所。该方式的优点是，有助于细分不同的建筑类型市场，在细分市场形成品牌和技术优势2.根据职业化，分为建筑设计所、结构设计所、设备所等主要协调是矩阵式的协调方式，各专业所长与项目经理协调生产组织，一般采用矩阵式的管理方式。按照专业所所长与项目经理之间分权的不同，这种模式有可以细分为三种亚形。

（1）纵向协调为主，主要协调人为各专业所的所长。这种模式的优点是：专业化分工比较彻底；技术交流、学习比较方便；专业技术人员集中，可以形成规模优势，同时资源调配的空间和余地较大。中国建筑设计研究院就主要采用的这种模式：分成建筑专业设计研究院、结构专业设计研究院和机电专业设计研究院；

（2）横向协调为主，主要协调人为项目经理。这种模式的优点是：同时满足关注客户导向和专业化分工的需要，是一种比较理想的方式，也是国外的主流模式。目前采用这种模式的建筑设计研究院有云南省设计院。

(3)综合所和专业所模式的混合。综合保留建筑和结构专家，设备专家单独设立专家。其协调方式以纵向协调为主，主要协调负责人为各综合所、专业所所长。该模型的优点是过渡模型，过渡成本小，操作性强，兼顾综合所和专业所的优点。采用这种模式的建筑设计研究有中国建筑西南设计研究院:中国建设西南院的组织结构由7个综合所和2个设备构成。

3.按流程的专业化，如方案创作中心、施工图设计处、工地配套机构等。这种模式主要以纵向协调为主，主要协调责任人为中心主任、设计所所长。这种模式的优点是在基本保持原来综合所结构不变的情况下，强化前期业务争取和后期施工现场服务，更好地体现客户导向原则。

三、选择组织结构时应注意的事项

1、不是最好的，只有适合

现代组织理论认为，没有不变的最好组织形式，组织必须根据环境发生变化，组织结构和环境之间存在最佳状态。在一个环境下适用的组织形式不一定适用于另一个环境。这就是权力变化理论。权变理论认为组织需要积极变化适用新环境。否则，不适应新环境的组织运行效率不足，最终被环境淘汰。最后可以生存的企业组织结构必然是适应新环境变化的组织结构。这就是自然选择的原则。

权变理论对建筑设计企业组织结构选择的启示是组织结构形式不是最好的，只是最合适的。各企业需要根据自己的特征选择适合自己特征的组织结构形式。

国内建筑设计企业在调整组织结构时，不仅要考虑组织结构形式的先进性，还要考虑组织结构形式的变化是否容易操作。

一般来说，组织结构形式的先进型可以考虑以下因素:

(1)专业化程度:是否有利于内部专业化分工

(2)资源整合能力:是否有利于形成规模优势

(3)人才成长:是否能给组织成员更多的学习机会和技术积累机会

(4)客户方向:是否有利于从设计周期、设计质量、服务质量等方面提高客户满意度。

可操作性可考虑以下因素:

(1)与人员素质和结构特征的适应度:包括人员结构、高素质项目经理人数、人员合作精神等

(2)与医院管理能力的适应度:项目管理能力和财务管理能力、技术质量管理、人才管理能力等。

(3)与现有业务特征的适应性:主要考虑新的组织结构是否符合建筑设计院当前业务结构的特点。我们已成功应用先进性和可操作性原则，帮助一些建筑设计企业改变组织结构形式。我们的构思获得了客户的赞赏，实际效果更好。

四、总结

中国加入WTO后，海外建筑设计师大量涌入中国淘金热，国内建筑设计市场竞争激烈。在与国外通行的竞争中，中国的建筑设计企业往往在专业化方面有些不足，很多高级建筑被国外的建筑设计企业中标。面对激烈的竞争，一些国内建筑设计企业开始调整传统庭院/综合组织结构形式，调整思路分别根据建筑类型、职业、流程进行专业分工，加强组织结构的专业化，加强企业竞争力。建筑设计企业在选择组织结构形式时，应根据环境和特点选择最适合自己的组织结构形式。一般来说，必须兼顾先进性和可操作性两个方面。

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