对于建筑设计行业来说，成本控制是极其重要的一环，成本合理化的优势是企业发展的重要因素。建筑工程项目投资控制起决策作用的是在设计阶段，资料统计显示，设计施工图纸一旦完成，意味着工程项目建设成本的80%已基本确定。本文将在设计过程中开展成本控制方面的阐述，深入分析建筑设计项目的成本管理和控制问题，提出相应的成本控制解决策略。

在信息经济时代的背景下，市场竞争也在增加，建筑设计行业为了获得更高的利益，必须在成本、质量、服务、技术等方面进行提高和改善。在许多改善措施中，成本控制是重要的一环[1]。企业要想在优胜劣汰的竞争环境下生存发展，必须加强项目成本管理功能，采取各种优化措施降低项目成本，同时保证设计质量和服务水平。

1相关概念阐述

1.1项目成本及项目成本管理。企业资源消耗和劳动支付的表现形式是成本，项目运行中成本总和称为项目成本。成本有三种不同的区分形式:根据成本计算法，分为预算成本、计划成本和实际成本。根据成本与工程量的关系，分为固定成本和变动成本。根据生产成本计算成本的方法，分为直接成本和间接成本。为了保证实际发生的成本不超过项目预算，企业进行的项目成本估算和项目预算编制和控制等管理活动被称为项目成本管理。有了项目成本管理，可以保证项目设计过程中保持高效的项目活动，有利于企业获得最大的经营效益。项目成本估算、项目成本预算、项目成本计算和项目成本结算构成项目成本管理[2]。

1.2项目成本控制与项目管理的关系。优秀的项目管理必须包括良好的成本管理。项目成本控制工作没做好，就无法实现良好的经济效益，也无法完成项目的优质管理。良好的项目成本控制并不是无休止的压缩费用，而是在正常区间内让成本作用达到最高效。在项目管理中既包括成本管理，也包括项目运营管理、人员管理和质量管理，而项目成本控制又受项目管理其他维度的影响，无论管理的哪一方面有问题，都会影响到整个设计周期变动[3]。只要将成本控制同其他管理处于高度匹配的状态下，才能真正实现项目的科学管控，从而实现项目成本控制目标。

2项目成本管理存在的问题

2.1在成本支出方面无法控制。近年来我国房地产市场稳步发展，在工程项目中设计工作的作用也举足轻重，但是在工程项目总投入中设计费用所占比率较低，周期较短。设计费用在其项目过程中一般都是按照合同约定比例支付一部分定金，然后启动设计。但随着设计周期的不断推进及项目的变动，会导致后续的合同款项很大程度上都不能及时兑现，也就是说随着设计周期的延长以及回款的滞后，导致成本控制难度加大，而这往往被忽视。这就需要在项目设计过程中，实时监控设计进度、甲方需求、资金到账等多个角度的综合评估，以确保成本支出在可控范围内，否则就要考虑进行催款以及相应措施。

2.2成本预算管理方面略显不足。预算不能全面复盖各项，其范围总是有限，各部门的财务收支不能在公司内部按组织体系细分、分解，只能在部门内部实行实际清算的部门出现过多的预算追加项目，公司实行预算制度，项目追加项目成本很难在第一时间反映在每个项目控制表中，最快的结算时间也应以月为单位。项目预算区间值的取值很重要，根据项目类型和场所的不同而不同。但是，在这方面的经验总是不足。

2.3成本计算难以实现正确的量化。人工费的计算由主要业务决定，也是项目成本中比较大的一部分。图纸资料是建筑设计工作的成果，其专业性、技术含量和质量不同，所占成本的比例也不同，收入和成本的比例不能以图纸张数为确认依据[4]。因此，在分配这部分成本的过程中，很难实现正确的量化依据，大致以估算比例为分配标准。例如，施工图设计中的人工成本采用估算比例的分配方式，将建筑、结构、暖通、水、电几个专家按总图的比例分配人工成本。在设计项目成本中占比较大的是人力成本，基本上达到50%~60%，这些人力成本和部分间接费用的分配很难集中在实际项目中。设计者利用个人掌握的知识技术和工作经验参加项目设计，但由于各项具体情况不同，周期不同等多种变量因素，人工费难以正确分配给具体项目。

2.4存在重技术轻管理的现象。项目经理大多出身于技术，业务能力强。因此，公司许多项目经理对技术感兴趣，技术方面他们的控制、协调能力也非常丰富，缺乏科学合理的项目成本控制方法，项目成本运营也存在概念模糊的问题，企业组织相应的训练，加强成本管理意识，提高成本管理能力，成本会计进行动态跟踪和辅助注意[5]。

3项目成本管理优化的有效措施

3.1进一步明确成本计算中心。在项目管理中，可以建立类似责任中心的部门，责任中心需要一定的管理权限，在某些方面必须相互统一，特别是在责任、权利、利益方面，在某种程度上控制发生的成本，作为主体部门的责任中心也必须同时承担相应的经济效益。在划分各中心时，可将公司各子公司、各生产部门和职能部门按现有所有权结构和业务组织结构划分为投资中心、成本中心和利润中心，各责任中心根据所属主体的性质建立不同的预算体系，由中心负责人全面负责。明确划分各责任中心，保证全面预算主体更加明确，主体审查重点也更加明确。

3.2完善内部协调和转换机制。建立项目分包流程管理，公司内部为了达到协调和控制项目，制定相应的对策，提高企业的管理效率，被称为内部转移价格，也是企业内部配置资源的有效方法。完善的内部转移结算价格制度与企业内部项目转移相结合，对内部利益的获取和分配非常有益，也会带来一定的激励效果。因此，在全面预算体系和后期内部项目结算过程中，公司可以在各责任中心成本控制的范围内，以项目为基准，以专业、专题的形式进行内部项目分包，有效控制分包比例，基本上项目分包工作量占主合同的30%~40%，然后在设计阶段按比例分包利润

3.3使成本预算编制方法和流程更加完善。项目成本预算和项目成本预算构成了基于责任成本管理法的全面预算管理工作。为了实现公司项目成本控制的有效性，公司必须加强项目成本预算的完善。自下而上总结和自上而下审查是项目成本预算执行的完成方式。在编制成本预算过程中，首先由公司预算委员会号召，各利润中心或投资中心在公司财务部门的指导下填报项目成本支出预算，项目成本支出预算必须由负责人根据公司全年项目计划而填。然后完成实际成本项目的现金流预算，该预算由项目经理根据项目成本支出预算和年度项目进展情况完成。最后由财务部总结、审查和调整，项目负责人最后确认，预算委员会委托董事会审查后执行。

3.4注重成本预算信息的反馈和控制。财务部在预算批准执行后，制作季度成本报告、项目预算执行分析表、项目预算现金流量表和预算工作总结，为了比较预算分析，财务部必须统计项目执行中的实际收支情况。通过分析结果，警告或停止支付超过预算成本范围的项目的财务部向预算委员会报告支出未达到预算成本范围的项目。面对以上问题，董事会有权要求项目经理解释原因，并在批准后根据实际情况调整成本预算。

3.5对人力成本进行合理控制。首先，应根据作业成本管理法设定关于符合公司需求的人力成本的统计方法，再进一步完善项目人力成本统计，同时提供数据支持以便更好的实现项目人力成本控制。其次，实施项目人力成本控制，建立人员责任制薪酬制度。由于公司的人力成本主要来源于绩效考核，因此把基本工资与绩效奖金结合，形成完善的工作量分摊制度。公司可以实行项目综合分割制，项目负责人和部门负责人将项目总收入按综合评价分数和个人日常工作量分为各专业设计人员。在考核时需重视效率和效果，一定要履行公平、公正、公开的原则。由项目经理进行把控，以此提高各个作业和部门之间的协同性。为了实现人力成本支出的最大化效益，通过对不同专业人员的合理调配，既保证项目的质量，又可以降低项目人力成本支出。再次，建立人力资源成本账户，建立工资、保险、福利等人力资源成本支出的详细报告制度。

最后，利用滚动预算方法严格执行制定的项目预算标准，及时进行节点结算和审查，需要调整的部分可以申请批准。可建立阶段性审批机制，审批已完成固定节点执行项目的人力成本支出，这些阶段性项目中人力成本支出的审批工作由公司内部审批组完成，对阶段性项目、跨年项目和合同金额较大的项目都要严格审批[6]。

3.6控制辅助成本和直接成本。辅助生产成本分配是指为设计过程提供的相应服务的辅助生产产生的费用分配。从获得项目到项目最终完成，项目辅助成本的成本类型深入项目整体，项目辅助成本计算是否顺利对项目各环节是否顺利受到很大影响，为了保证这种成本支出的有效性、合理性，必须由专家计算项目辅助成本。加强生产设备质量、设备寿命周期和辅助材料的考虑。项目生产设备和辅助材料对项目的正常进展有很大影响，其可靠性尤为重要，其使用情况也决定了其周期寿命的费用分配情况。

为了确保生产资料的需求平衡，必须加大生产设备的质量和辅助材料的使用状况的控制。及时准确控制项目直接成本中的日常开支。类似于项目招待费、差旅住宿费等直接产生于项目中的费用。其费用标准必须细致严格定义。项目经理必须严格审查发生的项目的真实性和项目费用归属的正确性。然后财务部根据费用的实际归属，将费用按实际归属划分为相应的项目，最终目的是实现项目成本的总结[7]。

3.7合理控制项目其他费用。其他费用一般指制造费用中的管理者工资、福利、自来水、办公室、保险、附加税等费用。一般来说，这种费用采用总额分配制，财务部门根据发生的总额分别分配给各部门的各项目。控制方法第一，实现费用责任化，使管理费用更好地转移到项目总成本上。以上其他费用一般难以控制项目运行总体，重要的是分配的比重设定，因为每个项目的周期、难易度不同，财务需要在分配这样的成本中与各项目负责人充分沟通，确保分配的比例公平可行。第二，加强项目组成员的节约意识，通过成员主观节约意识的确立，可以大幅度降低或避免，奖励节约部分费用的设定比例。

4结束语

随着供给侧改革的推进和房地产行业发展的推迟，建筑设计行业发展存在设计库存现象，建筑设计行业相对饱和的状态成为常态。目前，国家对房地产行业采取的部分措施，建筑公司存在一定的外部风险，部分公司内部控制不足也成为公司内部风险。因此，公司内部必须不断加强项目成本管理，逐步提高设计项目成本管理质量。