进度是指工程项目实施结果的进展情况，以项目任务的完成情况达。在现代工程项目管理中，进度早已赋予了更广泛的含义，它将工程项目任务、工期、成本费有机地结合起来，形成一个综合性的指标，能够全方位的反映工程项目的实行情况。因此，进度控制不仅是传统的工期控制，还统一了工期和工程工作量)、成本、资源配置等统一，其基本对象是工程活动。

施工进度控制是指对工程项目施工阶段的工作内容、工作程序、持续时间和联络关系编制方案，通过组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息措施等具体执行进度方案，在实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工、交付使用。进度控制的最终目的是确定项目进度总目标的实现，可以从五方面考虑：德尔菲（Delphi）专家评议法，即请有实践经验的工程专家对持续时间进行估计，根据正常施工速度来确定正常工期作为施工进度控制总目标；以正常工期为基准，通过工期成本优化来确定最优工期作为施工进度控制总目标；以合同工期或指令工期为施工进度控制总目标；蒙特卡罗（ Monto.Carlo）模拟的方法，即采用仿真技术对工期的状况进行模拟；用三种时间估计办法，即对一个活动的持续时间分析，得出最乐观的（一切顺利）的值（OD），最悲观的（各种不利影响都发生）的值（PD），以及最大可能的值（HD），则持续时间（MD）：MD=（OD+4HD+PD）/6.

一、进度控制的指标

1.持续时间。经常使用的工期与计划工期相比，说明工程的完成程度。

2.根据工程活动的结果状态数进行说明。项目任务仅完成分部工程时，这些指标反映了现实。

3.已完成工程的价值量。也就是说，通过已经完成的工作量和相应的合同价格(单价)或预算价格来计算，这是常用的进度指标。

4.资源消耗指标。它们具有统一性和较好的可比性，即各项工程活动可用于指标，直到整个项目。

二、进度控制过程

1.保证项目和各项工程活动按计划及时开始，记录各项活动的开始和结束时间和完成程度。

2.在各控制期末将各项活动的完成程度与计划进行比较，确定整个项目的完成程度，结合工期、生产成果、劳动效率、消耗等指标，评估项目况。

3.安排下期工作，对一些已启动但尚未结束的项目单元剩余时间进行估算，并提出调整进度的措施，根据已完成情况制定新的安排和计划，调整网络，重新进行网络分析，预测新的工期情况。

4.审查调整措施和新计划，分析调整措施的效果，分析最终工期是否符合目标要求。

三、进度控制的表现

(1)表现内容

1.掌握各项工程活动的实际工期信息，记录并报告工期受到的影响和原因。

2.工程活动达到的实际状态，即完成程度和消耗的资源。

3.预期工程活动到结束尚需要的时间或结束的日期。

（二）表达方法

1.用横道图反映项目进度状况，主要应用于：项目初期总体计划；上层控制者的掌控信息；网络分析的输出结果，一般借助于美国微软公司的Microsoft Project软件。

2.用网络规划反映工程进度情况，一般借助梦龙科技研发的MRPERT、清华斯维尔软件研发的智能化项目管理软件。

3.总项目完成程度分析

按统一指标(成本、劳动力投入或工期等)计算，可以得到各项目单元的进展情况，最后可以计算项目的进展情况，即到达里程碑期完成的百分比。

四、施工项目进度控制原理

(1)动态控制原理

施工项目进度控制是不断进行的动态循环过程。从项目施工开始，计划进入执行动态。实际进度与计划进度不一致时，会产生先进或落后的偏差。分析偏差原因，调整原有计划，使两者在新的起点重合，继续按照其进行施工活动。在新的干扰因素作用下，又产生新的偏差。施工进度计划控制就是采用这种动态循环的控制方法。

(二)系统原理

1.施工项目规划系统

进度控制首先要制定施工项目总进度

规划、单位工程进度规划、部分项目工程进度规划、季度和月初(旬)工作规划等，这些规划构成了施工项目进度规划系统。规划的编制对象从大到小，规划的内容从粗到细。编制时，从整体规划到局部规划，逐层控制目标分解，确保规划控制目标的执行。

2.施工项目进度实施组织体系

施工项目实施全过程各专业团队按规划规定目标完成任务。施工项目经理和有关职能部门都按照施工进度规定的要求完成各自的任务。施工组织各级负责人，从项目经理、施工队长、班组长及其所属全体成员组成了施工项目实施的完整组织系统。

3.施工项目进度控制组织系统

为了保证施工项目进度实施还有一个项目进度的检查控制系统。自公司经理、项目经理以来，作业组设有专业职能部门和人员负责检查报告，统计整理实际施工进度资料，与计划进度进行比较分析和调整。不一样层面的工作人员承担不一样的进度控制职责，分工协作，形成纵横连接的施工项目控制组织体系。

（三）信息反馈原理

施工的实际进度通过信息反馈给基层施工项目进度控制的工作人员，在分工的职责范围内，经过对其加工，再将信息逐级向上反馈，上层控制者经比较分析做出决策，调整进度计划，仍使其符合预定工期目标。

(4)弹性原理

施工项目进度计划周期长，影响进度的原因很多，在确定进度目标时，必须进行实现目标的风险分析。计划编制者制定施工项目进度计划时，即使施工进度计划有弹性也要留有馀地。在进行施工项目进度控制时，利用这些弹性，缩短工作时间，改变重叠关系，缩短剩馀计划工期，达到预期的计划目标。

(5)封闭循环原理

项目进度规划控制的全过程是规划、实施、检查、比较分析、调整措施确定、再规划。从编制工程施工进度计划开始，经过实施流程申请的追踪检查，收集有关实际进度的信息，比较分析实际进度与施工计划进度的偏差，找出原因和解决办法，确定调整措施，修改原始进度计划，形成封闭的循环系统。

(6)网络规划技术原理

网络规划技术原理是施工项目进度控制的完整规划管理和分析计算理论基础。在施工项目进度的控制中，利用网络规划技术原理编制进度规划，根据采集的实际进度信息，对进度规划进行比较和分析，利用网络规划的工期优化、工期和成本优化和资源优化的理论调整规划。

5、进度延迟的原因分析和对策

(1)进度延迟的原因分析

1.工期和相关计划的错误

(1)计划时忘记(遗漏)部分所需的功能和工作

(2)计划值(例如计划工作量、持续时间)不足的

(3)资源和能力不足，例如资源的限制和缺陷没有考虑如何完成工作

(4)计划中没有考虑到的风险和情况，工程的实施没有达到预定的效率

工程的指令或投资者合同期限制的工程

2 .边界条件的变化

（1）工作量的变化。由于设计的修正、设计的错误、业主的新要求、项目的修正和系统范围的扩大，

(2)外部(政府、上层系统等)对项目的新要求和限制，设计标准的提高可能导致项目资源的不足无法及时完成

(3)环境条件的变化，不利的施工条件不仅会妨碍施工实施过程，还会直接要求调整原来确定的计划

(4)发生不可抗力事件，如地震、台风、动乱、战争状态等。

3.控制过程中的失误

(1)计划部门与实施者之间，总承包商之间，业主与承包商之间缺乏沟通

(2)工程实施者缺乏工期意识

(3)项目参加者对各项活动(各专业工程和供应)之间的逻辑关系(活动链)的认识不足，工程活动所需的前提条件不足，工作脱节，资源供应出现问题

(4)由于其他主要方面的项目计划延迟，

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(2)解决进度延迟的对策

1。基本战略

采取积极措施，弥补已经发生的延迟。措施:调整后期计划，采取急救措施，修改网络计划。

2.可采取的应急措施

(1)增加资源投入

(2)重新分配资源

(3)提高劳动效率

(4)将部分任务转移到分包、委托其他部门，将原计划从自己生产的构件转移到外部购买等

(5)优化网络计划中工程活动的逻辑关系和重组关系

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