工程项目是施工企业获得经济效益的源泉，是施工企业生存和发展的基本条件。经过激烈的投标竞争承包工程项目施工任务后，如何高质量高效地完成施工任务，特别是有效地加强工程项目成本管理和控制，获得良好利益，成为企业发展和成长的关键。目前，大多数施工企业的成本管理仍沿用传统规划体制下的管理方法，导致项目连续亏损，企业无法适应激烈的市场竞争。采用分解成本层实行、动态控制的责任成本管理方法，往往在工程项目中获得良好收益。
1、传统成本管理和主要问题
目前工程项目成本管理受苏联早期经济学影响，认为建筑业产品不是独立产品，否认其商品属性，产品经济思想深深扎根于建筑企业员工心中，工作不算账，先工作后算账，工作多少，实际清算，粗放型成本管理模式
上述传统成本管理存在的问题主要表现为:
(1)成本管理不是在整个施工过程中的管理和控制，项目完成后结算才知道项目的损益，损失也无法修复的
(2)很少制定施工预算作为目标成本计算项目施工过程形成的成本，不能及时发现损失，采取措施纠正成本偏差的
(3)项目生产第一线的生产消耗很少采取措施进行控制，造成很大的浪费
2、工程项目责任成本管理
2、1、责任成本管理概念总体来说，工程项目责任成本即项目目目标成本，即项目部对企业签订的经济承包合同规定的成本，减去税金和项目收益指标:
合同价格-企业提交经济指标-税金-项目收益指标=项目标成本
工程项目责任成本管理按项目经济责任制要求，项目组织系统内部各责任层次，分解项目全面项目收益指标=项目组织项目收益指标=项目收益指标=项目收益指标成本
工程项目责任成本管理按项目经济责任制要求
2.2责任成本的确定和划分
确定合理的责任成本，正确的划分执行是责任成本管理的基础。责任成本过高，容易造成浪费，减少收益的责任成本过低，在具体施工过程中不能保证工程项目的进度、质量等，也不能正常实施工程项目。
2.2.1　责任成本的确定
2.2.1.1　对于可比工程项目
可比工程项目是与以前做过的工程项目类似的工程项目，此时，可以根据以往的实际成本，结合生产能力和实际情况的变化加以确定。
2.2.1.2对于不可比拟的工程项目
对于企业从未生产过的新格局、新技术，可以通过历史成本分析确定责任成本。首先，根据历史成本报告资料，一组产品的总成本和相应的产量x，利用直线回归法计算固定成本的总额a和公司的变动成本bb，其次，根据本次计划的产量x直线寻求总成本的发展趋势。有N组数据时，采用以下计算:
2.2.2责任成本划分
责任成本划分通常根据项目组织系统进行，一般项目组织系统根据等级和活动范围的不同包括项目经理、职能部门、施工队和施工队。各级组织的责任成本如下:
2.2.1项目组织各职能部门的责任成本
1)施工技术部门:制定的项目施工方案必须技术先进，操作可靠，其方案制定的施工预算不大于项目责任成本。
2)材料部门:项目采用的材料采购价格不超过项目责任成本中的材料单价的材料供应数量不超过责任成本中的数量的材料必须满足工程质量的要求。
3）机械设备部门：供应满足施工方案要求的机械设备，机械的组织要充分发挥机械的效率，保证机械设备的出勤率、完好率和利用率“三率”指标，保证机械设备的使用费用不超过责任成本的规定。
4)质量安全部门:保证工程质量一次达到交货检查标准，不发生无返工现象的成本安全事故。
5)财务部门:负责控制项目责任成本中的间接费用，制定项目年、季度、月间接费用计划，不得超过规定标准。
2.2.2.2.2.2施工队的责任成本
施工队是责任成本管理的基本主体，承担负责工程的材料成本、劳动成本配给施工队的间接费用。
2.2.2.3　施工班组的责任成本
施工班组直接控制分项工程的人工费和材料费，要保证不窝工、不费料，合理利用工、料、机。

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